Revista Cuatrimestral “Conecta Libertad Recibido (Received): 2022/12/01
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ISSN 2661-6904
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Liderazgo deportivo y cohesión grupal en corredores de aventura
participantes en el Campeonato Nacional Huirasinchi
Sports leadership and team cohesion in runners of adventure that
participate in the Huirasinchi National Championship
Elizabeth Alejandrina Villacrés Altamirano 1.
1 Psicóloga Clínica. Cursante de la Maestría en Psicología con Mención en Actividad Física y del Deporte de
la Facultad de Ciencias Psicológicas de la Universidad Central del Ecuador. Quito, Ecuador.
https://orcid.org/0000-0001-7207-3848 psc.alejandrinavillacres@gmail.com
Resumen
Objetivo: determinar la correlación existente entre liderazgo deportivo y cohesión de equipo
de los corredores de aventura del Ecuador. Metodología: la investigación tuvo un enfoque
cuantitativo, de carácter descriptivo y nivel correlacional. Para la recolección de datos se
empleó la Escala de Evaluación del Liderazgo Deportivo y el Instrumento Multidimensional
de Cohesión en Deporte, a un total de 40 corredores de aventura participantes en el
Campeonato Nacional Huairasinchi 2021. Resultados: las variables liderazgo, empatía
M=2,8; SE=0,405, influencia en la toma de decisiones M=2,93; SE=0,267, apoyo social
M=2,98; SE=0,158, valores deportivos M=3; SE=0, orientación a la competencia M=3; SE=0
y orientación al entrenamiento M=2,98; SE=0,158 indicaron que los líderes mantienen en
nivel alto su orientación a la tarea, es decir, que prevalece en ellos el enfoque al cumplir con
los objetivos planteados en búsqueda del mejor rendimiento. Conclusión: en el análisis
correlacional de Pearson se encuentra la dominancia de los factores de orientación social del
liderazgo deportivo, y una relación significativa entre el factor de orientación a la tarea de
liderazgo y el factor de ejecución en cohesión de grupo, determinada por la presencia de
mayor nivel del enfoque a la tarea. Así también, los resultados evidenciaron una correlación
entre los factores de influencia a la toma de decisiones y orientación al entrenamiento,
correspondientes al liderazgo deportivo con la calidad de trabajo en ejecución, inherente a la
cohesión de equipo.
Palabras clave: liderazgo deportivo, cohesión de grupo, corredores de aventura, trabajo en
equipo.
Abstract
Objective: To determine the existing correlation between Sports Leadership and Team
Cohesion among the adventure runners of Ecuador. Methodology: The research had a
quantitative approach of a descriptive nature and correlational level. For the data collection,
the Sports Leadership Evaluation Scale and the Multidimensional Instrument of Cohesion in
Sport were used for 40 adventure runners participating in the Huairasinchi 2021 National
Championship. Results: The variables Leadership; Empathy M=2.8; SE=0.405, Influence on
Decision Making M=2.93; SE=0.267, Social Support M=2.98; SE=0.158, Sports Values
M=3; SE=0, Competition Orientation M=3; SE=0, Training Orientation M=2.98; SE=0.158
indicated that the leaders maintain their orientation to the task at a high level, that is, that the
focus prevails in them when achieving the objectives set in search of the best performance.
Conclusion: in Pearson's correlational analysis, the dominance of the Social Orientation
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factors of sports leadership and a significant relationship between the Leadership task
orientation factor and the Execution factor in group cohesion determined by the presence of
a higher level of approach to the task. Likewise, the results showed a correlation between the
factors that influence to Decision Making and Training Orientation, corresponding to Sports
Leadership with the Quality of Work in Execution inherent to Team Cohesion.
Keywords: sports leadership, group cohesion, adventure runners, teamwork
Introducción
El liderazgo, entendido como la capacidad para garantizar el alcance de los objetivos a
través del trabajo participativo de un equipo, ha sido ampliamente estudiado desde distintas
disciplinas teniendo en cuenta su importancia en la realización individual y colectiva. En tal
sentido, el liderazgo constituye un factor determinante en procesos relacionados con el
trabajo en equipo, donde se requiere de empatía, solidaridad, compromiso y otros aspectos
determinados por cualidades y capacidades cognitivas y no cognitivas (Mellalieu, 2019).
El ser humano como un ser social actúa de manera cambiante, por lo que se requiere de
un elevado liderazgo para mantener a los miembros de un equipo unidos en función de los
objetivos comunes (Riemer, 2021). De ahí que es común observar la conformación de
equipos para la realización de distintas actividades, entre las que se encuentra el deporte de
aventura. No obstante, los equipos que se conforman, generalmente, tienen una vida
transitoria. Es decir, por distintas situaciones sus integrantes se separan de los equipos para
realizar otras e, incluso, las mismas actividades individualmente o conformando nuevos
equipos, lo cual, deja en evidencia la existencia de una mínima e incluso ninguna cohesión
de equipo.
Dentro de la amplia gama de ámbitos de intervención de la Psicología Deportiva, uno de
los más relevantes y complejos es el liderazgo, dado que los formadores de deportistas
(profesores, entrenadores y técnicos) evidencian un determinado tipo de liderazgo en los
procesos formativos, lo cual influye en la comprensión de conceptos relacionados con el
aprendizaje y el repertorio de habilidades personales y profesionales que aplican en su
actividad (Price, 2021). Pero esto no está aislado de los demás elementos y participantes de
los equipos, más bien inciden en el liderazgo que los deportistas evidencian al momento de
la práctica deportiva. Desde los planteamientos expuestos, el objetivo de este trabajo es
determinar de manera sucinta la correlación entre el liderazgo y la cohesión de equipo,
específicamente de los corredores de aventura, aspectos que como variables del presente
estudio requieren ser comprendidos.
Liderazgo
Indiscutiblemente, el liderazgo es el arte de conducir de manera organizada a un grupo de
diversa índole para alcanzar el objetivo colectivo y concertado. Puede ser tanto emocional
como racional. Un buen líder siempre conoce las fortalezas y debilidades de su equipo,
además de estar atento a las amenazas y oportunidades (Gardner, 2020). Por lo tanto, el papel
del líder en los deportes es fundamental para cumplir la misión.
Un líder fuerte puede afectar a otros miembros del equipo de muchas maneras. Puede
motivar y aumentar la moral y la confianza de su equipo. Hay numerosas pruebas de que los
entrenadores o capitanes de los equipos actuaron como una gran influencia en el éxito del
equipo y condujeron a victorias increíbles. Así, el dinamismo y el carisma del líder llevan a
que se logren tremendos resultados en los deportes.
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Es de interés mencionar que el liderazgo exitoso es un proceso activo enfocado en hacer
que las personas se unan a la misión, no solo en seguirla obedientemente. Significa el
involucrar, empoderar, apoyar y reforzar a los miembros del equipo. Esto involucra muchos
factores, incluidos algunos que no siempre están bajo el control del líder y que incluyen tareas
específicas, como la salud del equipo, el apoyo de la escuela/comunidad, la historia previa e
incluso la suerte. La forma en que un líder navega por estas realidades se basa en gran medida
en su propia salud mental, optimismo y resiliencia, junto con la fortaleza de sus habilidades
interpersonales y el lograr que los miembros del equipo adopten puntos de vista similares y
saludables acerca de lo que se necesita para tener éxito.
Los líderes exitosos construyen una relación y cultivan la motivación intrínseca dentro
de cada miembro del equipo, lo que a menudo lleva al desarrollo de la identidad y al orgullo
del equipo. El liderazgo es un proceso dinámico activo que involucra muchas variables y
relaciones humanas únicas, y no una plantilla que se puede aplicar genéricamente a todas las
situaciones del equipo.
En este contexto, Chelladurai (2019) plantea la importancia de diferenciar líder formal del
informal, puntualiza que el primero se caracteriza por poseer y practicar algún tipo de poder
sobre los miembros del equipo, siendo generalmente este impuesto por las directivas del club
deportivo. Por otro lado, el segundo tiene una situación que lo lleva a ejercer un liderazgo
diferente, es un miembro del equipo (deportista) al cual sus compañeros le han atribuido
informalmente el rol de líder por características como el compañerismo, colaboración,
vocería del equipo, entre otras. Es así como, teniendo en cuenta estas particularidades,
generalmente del líder informal, este será el que tendrá mayor influencia sobre el grupo
debido a la cercanía de este con los demás miembros del equipo.
En el mismo orden de ideas, Reimer (2021), señala como características de los líderes en
los equipos deportivos las siguientes particularidades de deportistas de éxito que llegan a
convertirse en líderes potenciales de sus equipos: a) disfrute de las relaciones sociales; b)
generosidad en la valoración y relación con los demás; c) capacidad y deseo real de ayudar;
d) deseo de desarrollar relaciones interpersonales estimulantes, cálidas y seguras
consideradas como de vital importancia para el desarrollo de la motivación y habilidad de los
deportistas; e) entusiasmo y creatividad; f) buena organización y capacidad para ser
consciente; g) motivación por el entrenamiento y respeto por sus compañeros; h) persona
estable y generador de confianza; i) compromiso; j) conocimiento de sus compañeros; y k)
importancia de su liderazgo. De este modo, un deportista que pueda reunir estas
características a lo largo de su desarrollo deportivo es muy probable que logre destacarse
entre los demás miembros de su equipo.
Los estudios de liderazgo en el deporte se han orientado a analizar el liderazgo del
entrenador (Chelladurai, 2019), dejando de lado el rol del deportista como líder; pero sin
lugar a dudas, hay estudios (Price, 2021; Shields, 2019), que han contribuido a orientar el
análisis a la diferencia entre los comportamientos de ambos tipos de líderes en los equipos
deportivos, mostrando que, mientras los entrenadores exhiben comportamientos de carácter
más autoritario y más orientados a la tarea, los jugadores líderes tienden a mostrar más
comportamientos democráticos, de apoyo social, orientados a las relaciones y al refuerzo
positivo, obteniendo en el campo de juego mayor aceptación los segundos que los primeros.
Shields (2019), ha abordado la figura del jugador líder de manera específica analizando
sus características, dimensiones y su relación con otras variables, con el objetivo de describir
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e identificar a los sujetos que ejercen ese liderazgo. Tal es el caso de los trabajos de Westre
(2017), desde los cuales se profundiza acerca de los estilos de liderazgo en equipos
deportivos, recogiendo la tradicional idea que distingue entre el líder orientado a la tarea, rol
o meta y el orientado a lo social, mostrando una afinidad entre los miembros de un grupo.
Eys (2017), señala diferencias significativas en la relación entre el nivel de juego y la
capacidad de liderazgo, mostrando mayores puntuaciones en liderazgo los deportistas con un
alto nivel de juego. Finalmente; con relación a la posición en el campo de juego los estudios
de Klonsky, (1991), Lee, Cobourny y Partridge, (1983), concluyen que los jugadores que se
sitúan en posiciones centrales poseen altos niveles de liderazgo dentro de su equipo.
Vincer (2016), hace referencia a la investigación sobre el liderazgo llevada a cabo en la
década de los años 80, focalizada en un inicio en descubrir y resaltar las características
personales de los líderes exitosos en el terreno de juego. Posteriormente, las investigaciones
se dirigieron a estudiar la caracterización de los rasgos de la personalidad del líder, ignorando
las interacciones con sus compañeros de grupo y los factores situacionales que influían o
modificaban dicha relación. En años recientes, el interés en el tema ha ido cambiando
gradualmente hacia la construcción y aplicabilidad de modelos interactivos, que consideren
la relativa afectividad de los estilos de liderazgo que se pueden ejercer dentro de las múltiples
y diversas situaciones de juego de las disciplinas deportivas.
En el trabajo del desarrollo de habilidades del liderazgo en el deporte, se debe tener en
cuenta que existen varios tipos de liderazgo, entre los cuales los más usuales son el liderazgo
del directivo, del entrenador y del jugador. Así cualquier tipo de liderazgo, para ser efectivo,
debe presentar un equilibrio entre: las cualidades del líder, los estilos de liderazgo, los
factores de la situación y cualidades del seguidor (Packianatan, 2018). De este modo se busca
que dicho líder se convierta en un líder efectivo a través del asesoramiento en la toma de
decisiones efectivas, mejora de los estilos de comunicación (verbal y no verbal) y análisis de
situaciones.
Los estilos de liderazgo tienen patrones estables dentro de los líderes, existen diferentes
tipos que son utilizados por managers y entrenadores, los que se combinan usualmente de
una manera única. Uno de estos estilos de liderazgo es el transformacional, este tipo de
liderazgo está enfocado en el centro y la aproximación que requieren los lideres para
conseguir el apoyo de sus seguidores orientado en su visión basada en su carisma. Otro estilo
de liderazgo incluye el transaccional y el dejar ser, que consiste en que los líderes que
despliegan esta conducta se asocian con la recompensa (Pankow, 2018). Este tipo de
liderazgo está enfocado en lideres con una vía de apoyo, sin necesitar de retroalimentación
de sus seguidores en cambio el dejar hacer es un liderazgo en donde el líder permite que sus
seguidores tomen decisiones sin la necesidad de intervención del líder.
En el ámbito del deporte esto puede ser incorporado dentro de una confianza mutua entre
el líder y el seguidor, lo que permite generar un funcionamiento autónomo de parte de los
seguidores. El punto negativo de este estilo de liderazgo es cuando existen entrenadores que
no están calificados y toman los roles negativamente, dejando a sus seguidores con poco o
nada de dirección afectando el desempeño de estos.
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Liderazgo informal vs liderazgo formal
Una distinción importante al describir el liderazgo, particularmente en el ámbito
deportivo, es el liderazgo formal frente al informal. Los roles de liderazgo formales son
aquellos prescritos por una organización, mientras que los roles de liderazgo informales son
aquellos que surgen a través de la interacción dentro de un grupo (Carron, 2005). Ejemplos
de roles formales son gerentes, gerentes generales, directores atléticos, entrenadores y
capitanes de equipo que tienen responsabilidades específicas de liderazgo organizacional.
La mayoría de las investigaciones sobre el liderazgo en el deporte se han centrado en el
rol formal del entrenador. Para Chelladurais (2019), el trabajo principal con el Modelo
Multidimensional de Liderazgo se centra en el comportamiento del entrenador principal. El
modelo de mediación de Smoll y Smith (1989), se centra en la interacción conductual del
entrenador en jefe con los atletas. El Modelo de Coaching de Cote et al. (1995) se centra en
el rol formal del coach. Dentro de este marco, el liderazgo se considera una de varias
funciones gerenciales junto con la planificación, el presupuesto, la programación, el
reclutamiento y las relaciones públicas.
Comparativamente, existe menos examen de los roles de liderazgo informal. En el
dominio del deporte ha habido esfuerzos para describir los "líderes de pares" emergentes en
los equipos. Glenn y Horn (1993) y Moran y Weis (2006), sugirieron que la competencia y
la habilidad deportivas están más relacionadas con el liderazgo entre pares. Algo relacionado
con el liderazgo informal está el concepto de "liderazgo compartido", que puede describirse
como la influencia colectiva del equipo, en lugar de la influencia de un individuo sobre un
equipo (Cox, Pearce y Perry, 2003). La idea de liderazgo compartido aún no se ha estudiado
en el ámbito deportivo.
Cohesión de equipo deportivo
En los equipos deportivos se deben establecer normas para evitar dificultades. Shields
(2019), la define como una pauta de conducta, cuyo cumplimiento es necesario para descartar
la posibilidad de que las responsabilidades por el incumplimiento recaigan sobre un solo
miembro (e.g. el cuerpo técnico); permite que se desarrolle de manera más adecuada la
cohesión incrementando a su vez el nivel de acatamiento de las normas.
Teniendo en cuenta lo anterior y la importancia que tiene la cohesión en el funcionamiento
óptimo del equipo, es necesario hacer una conceptualización de este término. Los primeros
acercamientos teóricos abordan la cohesión deportiva como un constructo unidimensional
enfocado principalmente a los aspectos sociales.
Para Spalinsky (1978, en Sabas y Del Pino, 2009), “la cohesión corresponde a una
característica integral de los vínculos dentro del grupo que muestra el nivel de coincidencia
de opiniones, valoraciones y posiciones de los miembros del mismo; en lo referente a los
objetivos que le son importantes” (p. 26). Posteriormente surgió una de las
conceptualizaciones más consolidadas, la de Carron (Packianathan, 2018), el cual la define
como “un proceso dinámico que se refleja en la tendencia de un grupo a no separarse y a
permanecer unido en la búsqueda de sus metas y objetivos” (p. 248). Esta definición hace
referencia a dos dimensiones: la cohesión de tarea que refleja el grado en que los miembros
del grupo trabajan juntos para alcanzar objetivos comunes y la cohesión social que son los
lazos de atracción interpersonal que unen a los miembros del grupo (Price, 2021).
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De esta manera, la cohesión social es lo que lleva a desarrollar y mantener las relaciones
sociales dentro del equipo; mientras que la cohesión de tarea está dada por el grado de
implicación del equipo con el logro del objetivo (Mellalieu, 2019). De acuerdo con lo
anterior, la participación social y la centrada en la tarea contribuyen a la cohesión en los
equipos, aunque la participación en la tarea es la más visible en la etapa de formación del
grupo, acordando tareas y objetivos; una vez establecidos, sus miembros pueden dedicar más
tiempo a la interacción social, familiarizándose unos con otros (Chelladurai, 2019).
Debido al interés que ha despertado este proceso en la Psicología del Deporte se han
creado diversos modelos que han intentado dar explicación a esta dinámica. El modelo de
cohesión en el deporte más reconocido y utilizado es el desarrollado por Carron, el cual
menciona cuatro antecedentes principales que afectan el desarrollo de la cohesión: a)
Factores ambientales o las fuerzas normativas que mantienen juntos a los miembros de un
equipo; incluye las regulaciones contractuales, las reglas de reclutamiento, las normas de
convivencia; b) factores personales o características individuales, sus condiciones físicas,
técnicas y psicológicas, su experiencia e historia deportiva; c) factores de liderazgo, el estilo
y los comportamientos del entrenador en interacción con el equipo y d) factores del equipo,
características de tarea del equipo, normas de productividad, formas de relación, actividades
a realizar y estabilidad de sus miembros (Westre, 2017).
En esta misma línea, es importante conocer e identificar relaciones entre cohesión y
rendimiento; teóricamente existe un dilema en cuanto a la dirección de causalidad entre estas
dos variables. Para algunos autores (Díez y Márquez, 2005), es el rendimiento el que influye
positivamente en la consecución o consolidación de la cohesión de equipo; así, el impacto
del rendimiento sobre la cohesión llega a ser más importante encontrándose la cohesión más
relacionada con la satisfacción, la conformidad y la estabilidad que con el rendimiento
propiamente dicho. En la otra dirección, es la cohesión la que influye positivamente en el
rendimiento deportivo (Shields, 2019).
Algunos estudios relacionan la cohesión con el rendimiento deportivo, determinando que
los equipos que muestran un alto grado de comunicación, solidaridad y metas comunes,
tienen una mayor probabilidad de alcanzar el éxito grupal y un mejor rendimiento (Gardner,
2020; Price, 2021). Así mismo, Briones y Tabernero (2005) concluyen que, cuando el grupo
se forma en aspectos cooperativos y de aprendizaje, resultan favorecidos procesos como la
comunicación abierta y la cohesión social.
Metodología
La investigación contó con un enfoque cuantitativo, no experimental, descriptivo
correlacional y transversal. Asimismo, abordó una modalidad de campo, porque el
investigador recurrió al contexto investigativo para la recolección de datos. Además, es
bibliográfica, puesto que se sustenta en teorías y principios debidamente sistematizados.
La población seleccionada para la presente investigación fueron los deportistas
participantes en el Campeonato Nacional de Aventura Huairasinchi 2021, el cual que se
desarrolló en la ciudad de Patate como sede para esta edición, con un total de 40 deportistas
entre 30 hombres y 10 mujeres, de 20 a 60 años de edad. La muestra se determinó a través
de la técnica de muestreo no probabilístico por conveniencia, obteniendo un total de 40
participantes.
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Teniendo en cuenta la naturaleza de las variables, para el liderazgo deportivo se aplicó la
Escala de Evaluación del Liderazgo Deportivo (EELD) (Arce et al., (2008). La misma está
diseñada para medir el liderazgo deportivo en deportistas por medio de 30 ítems, divididos
en dos grandes dimensiones: orientación social compuesta por cuatro subdimensiones:
empatía, influencia en la toma de decisiones, valores deportivos y apoyo social y orientación
a la tarea. Dicho instrumento cuenta con validación a través coeficientes de consistencia
interna con un Alpha de Cronbach equivalente a 0,91.
Para la variable de cohesión de grupo se utilizó el Instrumento Multidimensional de
Cohesión en Deporte (IMCODE) en su adaptación española realizada por García et al.
(2006), compuesto por 22 ítems distribuidos en cuatro factores: atracción hacia el grupo,
calidad de trabajo-relaciones interpersonales, calidad de trabajo-aspectos relativos a la
ejecución y roles valorados, teniendo en cuenta que este instrumento se encuentra validado a
través de coeficiente de consistencia interna, contando con un Alpha de Cronbach de 0,76 y
es ampliamente utilizado en investigaciones similares en el Ecuador.
El análisis de datos se realizó a través de la correlación de Pearson debido a que se trabaja
con datos cuantitativos y se busca establecer una correlación lineal de las variables; se realiza
a través del programa estadístico SPSS versión 23.0, con el objetivo de analizar si existe una
correlación entre las variables de liderazgo deportivo y cohesión de grupo, con el que se
verificará que si existe esta correlación entre las variables.
Resultados
El análisis de los resultados estuvo orientado por la siguiente pregunta rectora: ¿Cómo se
relaciona el liderazgo y la cohesión en los corredores de aventura de los equipos de Ecuador?
En tal efecto, en la tabla 1, se representa que el nivel de los factores de liderazgo; empatía
M=2,8; SE=0,405, influencia en la toma de decisiones M=2,93; SE=0,267, apoyo social
M=2,98; SE=0,158, valores deportivos M=3; SE=0, orientación a la competencia M=3;
SE=0, orientación al entrenamiento M=2,98; SE=0,158, se encuentran en un nivel alto, como
el factor de cohesión de grupo; calidad de trabajo en ejecución M=2,83; SE=0,385, presenta
también un valor correspondiente al nivel alto.
Tabla 1.
Factores de Liderazgo y Calidad de Trabajo en Ejecución
Estadísticos descriptivos
Media
Desviación estándar
N
EMP
2,80
,405
40
ITD
2,93
,267
40
AS
2,98
,158
40
VD
3,00
,000
40
OCOMP
3,00
,000
40
OENTR
2,98
,158
40
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CT Ejecución
2,83
,385
40
Fuente. Elaboración propia, (2022). Nota: EMP: Empatía, ITD: Influencia en la toma de decisiones, AS: Apoyo
social, VD. Valores deportivos, OCOMP. Orientación a la competencia, OENTR: Orientación al entrenamiento,
CT Ejecución: Calidad de trabajo en Ejecución.
La tabla 2 indica que existe una correlación estadísticamente significativa entre influencia
a la toma de decisiones y orientación al entrenamiento p≤ 0,01 y también se encontró una
correlación estadísticamente significativa entre las variables orientación al entrenamiento y
calidad de trabajo en ejecución p≤ 0,05. Además, se puede decir que no existen relaciones
estadísticamente significativas entre las variables: empatía, apoyo social, valores deportivos
y orientación a la competencia.
Tabla 2.
Correlación Factores de Liderazgo y Calidad de Trabajo en Ejecución
EMP
ITD
AS
VD
OCOMP
OENTR
CT
EJECUCION
EMP
Correlación
de Pearson
Sig.
Bilateral
N
1
40
,095
,0560
40
-,080
,623
40
a
40
a
40
-,080
,623
40
,099
,545
40
ITD
Correlación
de Pearson
Sig.
Bilateral
N
,095
,0560
40
1
40
-,046
,780
40
a
40
a
40
,562
,000
40
,119
,466
40
AS
Correlación
de Pearson
Sig.
Bilateral
N
-,080
,623
40
-,046
,780
40
1
40
a
40
a
40
-,026
,875
40
-,074
,651
40
VD
Correlación
de Pearson
Sig.
Bilateral
N
a
40
a
40
a
40
a
40
a
40
A
40
a
40
OCOMP
Correlación
de Pearson
Sig.
Bilateral
N
a
40
a
40
a
40
a
40
a
40
A
40
a
40
OENTR
Correlación
de Pearson
Sig.
Bilateral
N
-,080
,623
40
,562
,000
40
-,026
,875
40
a
40
a
40
1
40
,348
,028
40
CT
EJECUCIÓN
Correlación
de Pearson
Sig.
Bilateral
,099
,545
,119
,466
-,074
,651
a
a
,348
,028
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Fuente. Elaboración propia, (2022). Nota: EMP: Empatía, ITD: Influencia en la toma de decisiones, AS: Apoyo
social, VD. Valores deportivos, OCOMP. Orientación a la competencia, OENTR: Orientación al entrenamiento,
CT Ejecución: Calidad de trabajo en Ejecución.
Asimismo, la tabla 3, muestra que el nivel de los factores de liderazgo; empatía M=2,8;
SE=0,405, influencia en la toma de decisiones M=2,93; SE=0,267, apoyo social M=2,98;
SE=0,158, valores deportivos M=3; SE=0, orientación a la competencia M=3; SE=0,
orientación al entrenamiento M=2,98; SE=0,158, se encuentran en un nivel alto, como el
factor de cohesión de grupo; atracción de grupo M=2,98; SE=0,158, presenta también un
valor correspondiente al nivel alto.
Tabla 3.
Factores de Liderazgo y Atracción de Grupo
Estadísticos descriptivos
Media
Desviación estándar
N
EMP
2,80
,405
40
ITD
2,93
,267
40
AS
2,98
,158
40
VD
3,00
,000
40
OCOMP
3,00
,000
40
OENTR
2,98
,158
40
Atracción Grupo
2,98
,158
40
Fuente. Elaboración propia, (2022). Nota: EMP: Empatía, ITD: Influencia en la toma de decisiones, AS: Apoyo
social, VD. Valores deportivos, OCOMP. Orientación a la competencia, OENTR: Orientación al entrenamiento,
CT Ejecución: Calidad de trabajo en Ejecución.
Los resultados de la Correlación de Pearson entre los factores de liderazgo y atracción de
grupo se muestran en la Tabla 4, evidenciando que son inversamente proporcionales. Sin
embargo, presentan una correlación que no es estadísticamente significativa p < ,005.
Tabla 4.
Correlación Factores de Liderazgo y Atracción de Grupo
EMP
ITD
AS
VD
OCOMP
OENTR
ATRACCIÓN
GRUPO
EMP
Correlación
de Pearson
Sig.
Bilateral
N
1
40
,095
,0560
40
-,080
,623
40
a
40
a
40
-,080
,623
40
-,080
,623
40
ITD
Correlación
de Pearson
,095
,0560
1
-,046
,780
a
a
,562
,000
-,046
,780
N
40
40
40
40
40
40
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ISSN 2661-6904
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Sig.
Bilateral
N
40
40
40
40
40
40
40
AS
Correlación
de Pearson
Sig.
Bilateral
N
-,080
,623
40
-,046
,780
40
1
40
a
40
a
40
-,026
,875
40
-,026
,875
40
VD
Correlación
de Pearson
Sig.
Bilateral
N
a
40
a
40
a
40
a
40
a
40
A
40
a
40
OCOMP
Correlación
de Pearson
Sig.
Bilateral
N
a
40
a
40
a
40
a
40
a
40
A
40
a
40
OENTR
Correlación
de Pearson
Sig.
Bilateral
N
-,080
,623
40
,562
,000
40
-,026
,875
40
a
40
a
40
1
40
-,026
,875
40
ATRACCIÓN
GRUPO
Correlación
de Pearson
Sig.
Bilateral
N
-,080
,623
40
-,046
,780
40
-,026
,875
40
a
40
a
40
-,026
,875
40
1
40
Fuente. Elaboración propia, (2022). Nota: EMP: Empatía, ITD: Influencia en la toma de decisiones, AS: Apoyo
social, VD. Valores deportivos, OCOMP. Orientación a la competencia, OENTR: Orientación al entrenamiento,
CT Ejecución: Calidad de trabajo en Ejecución.
Seguidamente, se observa en la tabla 5 que el nivel de los factores de liderazgo, empatía
M=2,8; SE=0,405, influencia en la toma de decisiones M=2,93; SE=0,267, apoyo social
M=2,98 SE=0,158, valores deportivos M=3; SE=0, orientación a la competencia M=3; SE=0,
orientación al entrenamiento M=2,98; SE=0,158, se encuentran en un nivel alto, como en el
factor de cohesión de grupo. El factor calidad de trabajo en relaciones interpersonales
M=2,93; SE=0,267, presenta también un valor correspondiente al nivel alto.
Tabla 5.
Factores de Liderazgo y Calidad de Trabajo en Relaciones Interpersonales
Estadísticos descriptivos
Media
Desviación estándar
N
EMP
2,80
,405
40
ITD
2,93
,267
40
AS
2,98
,158
40
VD
3,00
,000
40
OCOMP
3,00
,000
40
OENTR
2,98
,158
40
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CT Relaciones Interpersonales
1,95
,597
40
Fuente. Elaboración propia, (2022). Nota: EMP: Empatía, ITD: Influencia en la toma de decisiones, AS: Apoyo
social, VD. Valores deportivos, OCOMP. Orientación a la competencia, OENTR: Orientación al entrenamiento,
CT Ejecución: Calidad de trabajo en Ejecución.
Los resultados de la Correlación de Pearson entre los factores de liderazgo y atracción de
grupo evidencian que son inversamente proporcionales; sin embargo, de existir una
correlación, no es estadísticamente significativa p < ,005. Finalmente, en la tabla 6 se
representan los resultados de los factores de liderazgo y calidad de trabajo en relaciones
interpersonales, en los que no se detectó una correlación significativa.
Tabla 6.
Correlación Factores de Liderazgo y Calidad de Trabajo en Relaciones Interpersonales
EMP
ITD
AS
VD
OCOMP
OENTR
CT
EJECUCION
EMP
Correlación
de Pearson
Sig.
Bilateral
N
1
40
,095
,0560
40
-,080
,623
40
a
40
a
40
-,080
,623
40
,064
,697
40
ITD
Correlación
de Pearson
Sig.
Bilateral
N
,095
,0560
40
1
40
-,046
,780
40
a
40
a
40
,562
,000
40
-,024
,882
40
AS
Correlación
de Pearson
Sig.
Bilateral
N
-,080
,623
40
-,046
,780
40
1
40
a
40
a
40
-,026
,875
40
-,014
,934
40
VD
Correlación
de Pearson
Sig.
Bilateral
N
a
40
a
40
a
40
a
40
a
40
A
40
a
40
OCOMP
Correlación
de Pearson
Sig.
Bilateral
N
a
40
a
40
a
40
a
40
a
40
A
40
a
40
OENTR
Correlación
de Pearson
Sig.
Bilateral
N
-,080
,623
40
,562
,000
40
-,026
,875
40
a
40
a
40
1
40
-,014
,934
40
CT
EJECUCIÓN
Correlación
de Pearson
Sig.
Bilateral
N
,064
,697
40
-,024
,882
40
-,014
,934
40
a
40
a
40
-,014
,934
40
1
40
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Fuente. Elaboración propia, (2022). Nota: EMP: Empatía, ITD: Influencia en la toma de decisiones, AS:
Apoyo social, VD. Valores deportivos, OCOMP. Orientación a la competencia, OENTR: Orientación al
entrenamiento, CT Ejecución: Calidad de trabajo en Ejecución.
Discusión
Los resultados de los análisis descriptivos con respecto a la media indican que con relación
a la variable liderazgo: empatía M=2,8; SE=0,405, influencia en la toma de decisiones
M=2,93; SE=0,267, apoyo social M=2,98; SE=0,158, valores deportivos M=3; SE=0,
orientación a la competencia M=3; SE=0, orientación al entrenamiento M=2,98; SE=0,158
se encuentran en un nivel alto, determinando que los líderes mantienen en nivel alto su
orientación a la tarea. Chelladurai (2019), señaló que prevalece en ellos el enfoque al
conseguir los objetivos planteados en la búsqueda del mejor rendimiento, pasando a un plano
secundario la empatía.
Por otra parte, se demuestra mediante este análisis que en la variable cohesión de grupo:
calidad de trabajo en ejecución M=2,83; SE=0,385, atracción de grupo M=2,98; SE=0,158,
roles valorados M=2,93; SE=0,267, calidad de trabajo en relaciones interpersonales M=2,93;
SE=0,267, se obtiene una correlación significativa entre los factores: influencia a la toma de
decisiones y orientación al entrenamiento correspondientes al liderazgo deportivo con la
calidad de trabajo en ejecución inherente a la cohesión de equipo, evidenciando mediante
ello la prevalencia del factor grupal y demostrando la inclinación hacia la búsqueda de la
congruencia de los miembros del grupo para el alcance de objetivos, siendo su función
ejecutiva y orientación a la tarea un gran logro.
Light (2018), indica que el comportamiento de los entrenadores parece estar orientado en
gran medida a la tarea. Las relaciones más fuertes en el estudio mencionado fueron entre el
comportamiento de entrenamiento percibido y la cohesión de la tarea. Sin embargo, en la
correlación canónica entre la versión “preferida” del liderazgo y la cohesión del equipo, la
cohesión social contribuyó más a la relación que la cohesión de la tarea. Este hallazgo puede
sugerir que los atletas desearían que sus entrenadores fueran mejores facilitadores de la
cohesión social.
Por otro lado, mediante los resultados de esta investigación se refleja la importancia del
estudio del liderazgo deportivo y la relación con la cohesión grupal en corredores de aventura
que participaron en el Campeonato Nacional Huairasinchi 2021, donde se evidencia que los
líderes mantienen en nivel alto su orientación a la tarea y en la cohesión de grupo prevalece
el factor grupal con la ejecución de los objetivos. Por eso es importante estudiar la dinámica
grupal y sus diferencias en las distintas disciplinas y modalidades, mediante lo cual se pueden
comprender con mayor eficiencia los comportamientos individuales y sociales de los
deportistas y su grupo competitivo, incentivando a la vez las intervenciones posteriores
dirigidas al fortalecimiento de los factores psicológicos complementarios y el fomento de la
potenciación del rendimiento deportivo.
Por ello, es de vital importancia, ante lo expresado por Shields (2019), identificar la
dinámica que se maneja de forma interna entre los integrantes del equipo y, a su vez, debiendo
ser guiada acertadamente, de tal manera que resulte una ventaja al conseguir los objetivos
del grupo deportivo, evitando la frustración y fracaso por un déficit de compromiso,
alcanzando así una optimización del rendimiento deportivo.
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Conclusiones
Este estudio enmarca un aporte valioso al análisis y descripción de los factores dominantes
en el liderazgo y cohesión de grupo, en los equipos de corredores de aventura en el Ecuador,
y es identificado como un inicio de investigaciones contribuyentes a un avance bibliográfico
y científico de esta disciplina deportiva, y en beneficio del conocimiento y aplicación basada
en la evidencia. Se recomienda realizar más investigación relacionada al estudio de las
variables psicológicas en corredores de aventura, debido al escaso contenido científico y
bibliográfico que existe.
Conflicto de intereses
La autora de la presente investigación declara que no existe ningún conflicto de intereses.
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